Les PME peuvent-elle aussi faire de la stratégie ?

a démarche stratégique peut se mener dans tout type d'organisation. Même au niveau d’un individu, on peut définir ses propres objectifs personnels ainsi que ses critères de mesure, ses tableaux de bord personnels ! La démarche stratégique peut donc s’appliquer à une petite PME en en gardant l’esprit et sans tomber dans des lourdeurs administratives. Cela pourrait consister par exemple à associer les collaborateurs d’une PME à la réflexion sur l’avenir de leur entreprise, alors que très souvent le PDG, parfois égocentrique, pense détenir toute la vérité à lui seul. La démarche stratégique peut alors consister à établir un diagnostic à partir d’une lecture de la réalité en fonction d’un certain nombre de grilles et à faire valider la synthèse par les collaborateurs (...).

 

Une petite entreprise doit également toujours réfléchir à son positionnement, à ses points forts, à ceux des concurrents, elle doit s’interroger pour savoir s’il est nécessaire de faire des alliances avec d’autres, quelles ruptures vont arriver, la structure du capital est-elle assez solide ? L’entreprise est-elle assez innovante ? Quelles sont ses gammes de produits, sur quoi marge-t-elle ? Le système de pilotage est-il assez réactif ? N’est-il pas nécessaire d’embaucher ? Le dirigeant voyage-t-il suffisamment pour analyser d’autres pratiques ? Est -il assez ouvert sur le monde et à l’affût des nouveautés ?

Bien entendu, une PME ne doit pas se doter d’outils managériaux ou de reporting lourds et à condition d’en garder l’esprit, sans tomber dans des excès de formalisme, la démarche stratégique est parfaitement adaptée aux petites entreprises. Les différentes phases restent les mêmes quelle que soit la taille ou l’activité de l’entreprise : on commence d’abord par le diagnostic en s’appuyant sur l’approche systémique et analytique avec l’aide d’outils et de grilles de diagnostic. Puis on poursuit par la synthèse du diagnostic permettant de dégager les enjeux stratégiques de l’entreprise, avant d’aborder la vision et le concept stratégique futur en se posant les questions sur les six points suivants : est-ce que le périmètre de l’entreprise est toujours adapté ? La valeur apportée aux clients par notre offre produits est-elle satisfaisante ? Doit-on remettre en cause le système d’organisation ? A-t-on besoin de faire évoluer les compétences, a-t-on besoin de nouvelles compétences ? Quels résultats attend-on ? Et quels sont les facteurs clés du succès ? Quand on a défini le concept stratégique, il faut essayer de mettre en œuvre le changement ainsi voulu, de définir la tactique de déploiement, d’adapter le système de management, etc.

Aujourd’hui, trop d’entreprises sous-traitent à des cabinets de consultants externes la réflexion sur la stratégie de l’entreprise. Or l’essence même du dirigeant est de donner le sens, de porter la stratégie, d’être responsable de milliers de personnes. S’il est nécessaire de recourir aux services des cabinets de consultants, nous pensons qu’il ne faut pas sous-traiter ce qui est au cœur de la responsabilité du dirigeant et de son équipe. Avant de lancer une démarche stratégique, le dirigeant doit d’ailleurs d’abord définir qui fera partie de l’équipe centrale de conduite du changement.